戦略的発展：思考、計画、経営およびリーダーシップのトレーニングコース

セッション1: 戦略的思考

• 「戦略的」の意味
• 企業戦略の3つのコア領域
• プロセス、内容、コンテキスト
• 3つのコア領域を連結させるプロセス

セッション2: リーダーシップの課題

• 経営管理とリーダーシップ
• リーダーシップ理論
• リーダーと部下間の期待値
• リーダーシップ特長の特定
• 優れたリーダーの条件
• リーダーシップにおける鼓舞、影響、カリスマ性と「孤高の存在」
• 変革型リーダーシップ

ケーススタディ/演習

セッション3: ビジョンの確立

• 「ミッション」と「ビジョン」
• 戦略計画が失敗する理由と失敗を避ける方法
• 堅牢なビジョンの合意形成
• 明確さと測定可能性の必要性
• ビジョンへのコミットメントの獲得

ケーススタディ/演習

セッション4: 戦略的になる

• 戦略計画と戦略的思考
• 戦略的に考えるための技術開発
• コミュニケーション
• 成功に必要な重要なスキルの特定

ケーススタディ/演習

主要なケーススタディワークショップ： 参加者は少人数グループとなり、現在のビジネス環境や影響要因を分析した後、新しいビジネスまたはビジネス戦略を開始する計画について合意することが求められます。計画では、現在のビジネス環境や影響要因をリソースとビジョンと比較して評価する必要があります。

セッション5: 現在のビジネス環境および影響要因の分析

• 外部環境
• 一般環境
• 影響を与えている主要な要因
• ビジネス製品/サービスサイクル
• カスタマー分析

ケーススタディ/演習

セッション6: リソース分析

組織の分析

• ホリスティックアプローチ
• シロ（縦割り）問題
• 組織横断的評価
• 評価内容：
  • 財務、人事、運営、システム、スタイル

ケーススタディ/演習

セッション7: モチベーションと変更管理

• 動機付け理論
• 実践的な動機付け
• 金銭を動機付け手段として利用すること
• 変更エージェント
• 変更への抵抗
• DRECカーブ
• 変更管理のアプローチ

ケーススタディ/演習

セッション8: 戦略の確立

• 「ビジョン」を「現実に」変える
• 戦略的動きの創出
• 戦略オプションの開発
• 戦略的含意
  1. ステークホルダーの特定
  2. 組織横断的な合意形成
  3. 潜在的な対立領域
  4. 反対意見への対応

ケーススタディ/演習

セッション9: プロジェクトと成功指標

• 新プロジェクトと通常の業務（Business as Usual）
• KPM（主要パフォーマンス指標）の必要性
• 測定アプローチ
• スコアカードアプローチの利用
• 主要なビジネスドライバーとトレーサビリティ
• ハード指標とソフト指標
• メトリクスフレームワークの確立
• プロジェクトトラッキング
• リスク報告

ケーススタディ/演習

セッション10: 実施プロセス

• リソース配分、戦略計画およびコントロール
• 計画ツール
• 目標
• タスク
• コミュニケーション
• リソース配分
• リソース特性
• チームの構築
• プロジェクトと「通常の業務」

ケーススタディ/演習

セッション11: 戦略的変化の管理（対立管理を含む）

• 対立の必要性 – それは健全か
• 対立を問題として捉える
• 対立の原因
• 対立の管理、緩和、および回避
• 変化の影響と効果の管理
• 組織へ変化のメリットを訴求する
• デメリットの最小化
• 計画の軌道維持

ケーススタディ/演習

セッション12: チームの評価

• 準備作業
• 人事ファイル
• 業務記録
• 他の同僚
• ミーティング
• 討論グループとフォーラム

ケーススタディ/演習: 2人の参加者がロールプレイで上司/チームメンバーの初期の面会を行う。グループは友好的な雰囲気でデブリーフィングを行い、議論する。

セッション13: 人との付き合い方

• 経営スタイル
• 行動スタイル
• 銀行の文化スタイル
• 銀行および経営政策のスタイル
• 個人のスタイル
• ミーティング
• 1対1の面談
• 抵抗の克服
• 自らの上司との付き合い方
• チームへの課題や挑戦の訴求

ケーススタディ/演習: 上司がいくつかの責任の再割り当てを求めています。~関連するスタッフはそれを望まず、変化に対して不安を感じています。あなたはどう対処しますか？

セッション14: コミュニケーションスキル

• さまざまなスタイル
• 企業/経営スタイル
• 口頭、書面、電子媒体
• 双方向コミュニケーションの促進
• 一体感（エスプリ・ド・コー）の促進
• 「上意下達」の指示の利用
• 抵抗への対処

ケーススタディ/演習: 前任者は毎週チーム会議を開催していましたが、議長を務めず、代わりにシニア社員を選んでいました。これに同意しますか？変更しますか？する場合は、どのようにしますか？

セッション15: 経営スタイル

• 教科書的な定義
• あなたが好むスタイル
• あなたの組織のスタイル、上司のスタイル
• あなたの部署に最も適しているスタイル
• チームに最も適しているスタイル

ケーススタディ/演習: 多くの経営学者が推奨する kolegiate style（協同型の経営スタイル）が最良だと思いますか？

セッション16: マネージャーの役割

• チームメンバーから監督者への移行
• チームがチーム目標を達成することを確認する役割
• チームの継続的な改善を確保すること
• 役割全体を管理する – タイムマネージメントと効果的な目標設定
• リーダーシップの「存在感」 – リーダーらしく見えること
• 監督者の行動の影響 – チーム、および各チームメンバーへの影響
• 効果的な監督者の焦点

ケーススタディ: 同僚であり友人である誰かよりも昇進しました。その人は明らかに不満を持っています。あなたはどう対処すべきですか？

セッション17: 問題の管理

• 非公式、半公式、公式な対応
• 問題解決の方法
• ヘルプやガイダンスの依頼
• 解決
• 移管（Referral）

ケーススタディ/演習: 業務量が多すぎるため、スタッフのパフォーマンスが低下しています。上司はそれに同意せず、管理するよう命じています。このように不可能に見える指示をどう対処しますか？

セッション18: モチベーション

• 基本的な動機付け要因
• 適切な環境の創造
• carrot/stick（甘えと脅し）のアプローチ
• 育成
• 庇護

ケーススタディ/演習: 追加の報酬なしで、チームに週末に仕事をするよう説得するにはどうしますか？

セッション19: 権限移譲（デリーゲーション）

• 権限移譲の技術
• 権限移譲を行うタイミング
• 監督
• 過度な介入の回避
• モニタリング
• 貿易金融とは何か

ケーススタディ: あなたは副手に自部署の予備予算の作成を依頼しました。足を踏み入れずにプロセスをモニタリングするにはどうしますか？いつ引き継ぎ、どう対処しますか？

セッション20: 対立と解決

• 主な原因
• 解決方法
• 経営陣の関与
• あなたの権威への挑戦への対処
• 正式な手続き

ケーススタディ: 後輩にタスクの実施を求めたところ、彼らは忙しいと言います。しかしあなたは押し進めます。彼らはもう一度「いいえ」と公衆の面前で言います。あなたの権威へのこの直接的な挑戦にどう対処すべきですか？

セッション21: 職員評価

• 重要性
• 目的
• 報酬の考慮事項
• 評価
• 励ましと指導
• 弱さへの対処

ケーススタディ: 2人の候補者の中から1人を昇進させるよう依頼され、両方に結果を伝えなければならない。不合格となった個人をどう対処しますか？