コース概要
セッション1: 戦略的思考
- 「戦略的」の意味
- 企業戦略の3つの核心領域
- プロセス、コンテンツ、コンテキスト
- 3つの核心領域を結ぶプロセス
セッション2: リーダーシップの課題
- 管理とリーダーシップ
- リーダーシップ理論
- リーダーとスタッフの期待
- リーダーシップの特徴を識別する
- 良いリーダーとは何か
- 組織内での「孤独者」との対比における、リーダーシップのインスピレーション、影響力、カリスマ性
- 変革型リーダーシップ
ケーススタディ/演習
セッション3: ビジョンの確立
- 「ミッション」と「ビジョン」
- 戦略計画が失敗する理由と失敗を避ける方法
- 堅固なビジョンに同意する
- 明確さと測定可能性の必要性
- ビジョンへの承認を得る
ケーススタディ/演習
セッション4: 戦略的になる
- 戦略的な計画と思考
- 戦略的に考えるための技術開発
- コミュニケーション
- 成功するために必要な重要なスキルを識別する
ケーススタディ/演習
主要ケーススタディワークショップ : デリゲートは小さなグループに分かれて、現在のビジネス環境と影響を分析した後、新しい事業やビジネス戦略を立ち上げるための計画に同意します。この計画では、ビジョンに対する資源の現在のビジネス環境と影響を評価する必要があります。
セッション5: 現在のビジネス環境と影響の分析
- 外部環境
- 一般環境
- 影響を及ぼしている主要要素
- ビジネス製品/サービスサイクル
- 顧客分析
ケーススタディ/演習
セッション6: リソースの分析
組織の分析
- 総合的なアプローチ
- 隔離問題
- 跨組織評価
-
評価:
- 金融、人材、運営、システム、スタイル
ケーススタディ/演習
セッション7: 動機付けと変革管理
- モチベーション理論
- 実践的な動機付け
- 金銭が動機付けに与える影響
- 変革エージェント
- 変革への抵抗
- DRECカーブ
- 変革管理のアプローチ
ケーススタディ/演習
セッション8: 戦略の確立
- ビジョンを現実にする
- 戦略的運動の創出
- 戦略的オプションの開発
-
戦略的な意味:
- ステークホルダーの識別
- 跨組織承認
- 潜在的な対立領域
- 反論への対策
ケーススタディ/演習
セッション9: 成功のプロジェクトと指標
- 新規プロジェクトと通常業務との比較
- KPMの必要性
- 測定手法
- スコアカードアプローチの使用
- 主要なビジネスドライバーと追跡可能性
- 硬性指標と軟性指標
- メトリックスフレームワークの確立
- プロジェクト追跡
- リスク報告
ケーススタディ/演習
セッション10: 実施プロセス
- リソース配分、戦略的計画、管理
- 計画ツール
- 目標
- タスク
- コミュニケーション
- リソース配分
- リソース特性
- チームの構築
- プロジェクトと「通常業務」
ケーススタディ/演習
セッション11: 戦略的変革の管理（含む衝突管理）
- 衝突の必要性 - それは健全か
- 衝突としての問題
- 衝突の原因
- 衝突の管理、緩和、または回避
- 変革の影響とその対処法の管理
- 組織に変革の利益を説明する
- ダウンサイドの最小化
- 計画の軌道修正
ケーススタディ/演習
セッション12: チームの評価
- 事前準備
- 個人ファイル
- 評価記録
- 他の同僚
- 会議
- ディスカッショングループとフォーラム
ケーススタディ/演習: 2人のデリゲートがマネージャー/チームメンバーとして初期の遭遇をロールプレイします。グループは友好的な方法でフィードバックを行い、議論します。
セッション13: 人材の扱い方
- 管理スタイル
- 行動様式
- 銀行の文化スタイル
- 銀行と管理ポリシーのスタイル
- 個人のスタイル
- 会議
- 1対1の遭遇
- 抵抗への対処
- 自身の上司との関係
- チームに課題と挑戦を売込む
ケーススタディ/演習: 上司があなたにいくつかの責任を再配分することを求めました。関係するスタッフは変革に神経質で、そのことに好意的ではありません。どのように対処しますか？
セッション14: コミュニケーションスキル
- 異なるスタイル
- 企業/管理スタイル
- 口頭、書面、電子
- 双方向コミュニケーションの促進
- 一丸となるための推進
- 「トップダウン」指示の使用
- 抵抗への対処
ケーススタディ/演習: 前任者が週1回のチーム会議を開催していましたが、自らは議長を務めず、上級従業員に任せていました。あなたはこれに賛成しますか？変更しますか？もし変わるなら、どのようにしますか？
セッション15: 管理スタイル
- 教科書的定義
- 好みのスタイル
- 所属する機関のスタイル、上司のスタイル
- 部門にとって最適なものは何か
- チームにとって最適なものは何か
ケーススタディ/演習: 多くの管理専門家が支持する協調的な管理スタイルが最善であると思いますか？
セッション16: マネージャーの役割
- チームメンバーからスーパーバイザーへの移行
- チームがチーム目標を達成するための役割
- チームが継続的に改善するように確保する
- 全体的な役割の管理 - 時間管理と効果的な目標設定
- リーダーシップ「プレゼンス」 - リーダーらしい姿勢を持つ
- スーパーバイザーの行動がチームや各チームメンバーに与える影響
- 効果的なスーパーバイザーの焦点
ケーススタディ: 同僚で友人の一人が昇進するのを見送りました。彼は明らかに落胆していました。どのように対処すべきでしょうか？
セッション17: 問題管理
- 非公式、半公式、正式な対処
- 問題解決の手法
- 助けと指導を求める
- 解決策
- 回避
ケーススタディ/演習: あなたのスタッフが多忙を理由にパフォーマンスが低下しています。上司は異論を唱え、あなたに管理するように指示しました。この見込み薄な任務をどのように処理しますか？
セッション18: 動機付け
- 一般的な動機付け要因
- 適切な環境の創出
- キャラット/スティックアプローチ
- 育成
- 保護
ケーススタディ/演習: 追加の報酬なしでチームに週末に働くよう説得するにはどのようにしますか？
セッション19: 依頼
- 依頼の芸術
- いつ依頼するか
- 監督
- 過度な監督を避ける
- モニタリング
- トレードファイナンスとは何か
ケーススタディ: 部門の予備予算作成を副部長に依頼しました。どのようにプロセスを監督し、足元を掬わないようにしますか？どのような点で引き継ぎを行い、それをどのように処理しますか？
セッション20: 衝突と解決
- 主な原因
- 解決方法
- 管理への関与
- 権威に対する挑戦の処理
- 正式的手順
ケーススタディ: 下級者に特定のタスクを実行するよう依頼しましたが、彼は忙しいと断りました。あなたは再び公開で断られました。権限に対する直接的な挑戦をどのように処理しますか？
セッション21: スタッフの評価
- 重要性
- 目的
- 給与考課の考慮事項
- 評価
- 励ましと指導
- 弱点の処理
ケーススタディ: 2人の候補者から1人を昇進させるよう依頼され、両方に結果を伝える必要があります。不採用となった個体をどのように扱いますか？
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トレーニングとフィードバック
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